Dirigir yendo de un lado a otro

Autor: Carlos Ruiz Gonzalez http://www.ipade.mx/

Para un líder, más que referencia, un antecedente ineludible: Conocer y entender mediante una cuidadosa observación los intereses, necesidades y deseos de aquellos a quienes se pretende liderar. Ya lo decía de Gaulle a los electores franceses antes de ser electo presidente de Francia en 1958, en los tiempos turbulentos de la guerra de Argelia: “Je vous ai compris” (los entiendo o los comprendo) y, para poder hacerlo, un buen líder practica el DYLO, que significa Dirigir yendo de un lado a otro.
En el ya clásico libro “En busca de la excelencia” -en el original, “In Search for Excellence”- los autores, Tom Peters y Bob Waterman, describen algunas de las características de las empresas que buscan y se apasionan por la excelencia. Es interesante que el título del libro se refieren a “búsqueda” y posteriormente, en otro libro a la “pasión” por la excelencia, no se refieren al haberla alcanzado. De hecho, los autores no describen empresas excelentes –algunas de las reseñadas en su libro, como People Express desaparecieron o, como IBM, entraron en agudas crisis-, sino empresas que la “buscan” o se “apasionan” por ella. Una de las características de los directores de estas empresas es que practican el DYLO -Dirigir yendo de un lado a otro, una traducción muy aproximada del MBWA (Managing by Wandering Around -así lo llaman los autores - o, como otros lo denominan: Management by Walking Around e incluso Management by Wondering About). Se trata de una manera, de cierto estilo de dirigir, de liderar, y normalmente consiste en que:

•  Los directores se dan tiempo para caminar, literalmente, en sus departamentos. Se dan el tiempo para discutir con quienes se van encontrando. Normalmente, este estilo (DYLO) incluye una política de puertas abiertas.
• Los individuos, los empleados, obreros, ejecutivos -en general todo el personal-, establecen redes de relaciones en la organización. Se conocen, conocen sus necesidades e intereses mutuos y saben que la cooperación de los demás (superiores, colegas, subordinados) es necesaria para el logro de objetivos.
• Hay muchas oportunidades para intercambiar ideas en los pasillos, en la cafetería, a la hora del desayuno y de la comida.
• Los directores se alejan de su escritorio y se dan tiempo para platicar con los empleados, no en reuniones, sino individualmente.

La idea es que el “ir de un lado a otro” le permite a los ejecutivos conocer de primera mano los problemas y preocupaciones de quienes son dirigidos. Al mismo tiempo, deben mostrar a los empleados ciertas formas de hacer las cosas. Se trata de comunicación en ambos sentidos. El Ing. Bernardo Quitana, fundador y director general de ICA, la emblemática empresa constructora mexicana, era conocido por visitar los “frentes” de obra, a todas horas y en fines de semana. Platicaba con los jefes de frente, los escuchaba, daba consejos, agradecía y hasta hacía obsequios.

 

A este respecto, Deming, el gurú de la calidad, observaba: “Si uno espera que las personas se acerquen, lo que obtendrá son pequeños problemas, hay que ir a los problemas, hay que encontrarlos. Los grandes problemas están donde están las personas, que, en primer lugar y con frecuencia, no se dan cuenta de que tienen un problema”.

 

La dificultad de aplicar el concepto DYLO es que, sobretodo al principio, los empleados creerán que es una excusa para espiar e interferir innecesariamente en sus labores. Esta dificultad desaparece a medida que el DYLO se vuelve constante y se empiezan a apreciar sus beneficios. Es un estilo muy útil cuando la empresa está bajo un fuerte estrés.

 

Ahora, ya más en boga, este estilo de dirigir fue muy revolucionario en los años cincuenta, cuando Bill Hewlett y Dave Packard lo pusieron en práctica en la empresa que fundaron unos años antes: Hewlett-Packard.

 

En el mencionado libro In Search for Excellence, se afirma que DYLO es la base de un buen liderazgo y de la búsqueda de la excelencia, e incluso lo denomina la “Tecnología de lo obvio”. A medida que los directivos dirigen yendo de un lado a otro, afirman los autores, hay que cuidar especialmente tres cosas:

• Deben escuchar con atención lo que les dicen
• Deben aprovechar la oportunidad para transmitir los valores de la empresa “cara a cara”
• Deben estar preparados y ser capaces de dar a las personas ayuda en ese momento.

Yo añadiría que, al practicar el DYLO, los directores pueden darse cuenta de muchas cosas, no sólo por lo que les dicen –y que deben escuchar con atención- sino por lo que observan del ambiente, del orden, de la limpieza, del estilo y hasta de los valores y cómo se están viviendo.

 

Acerca de este antecedente de liderazgo, a continuación Stanley Marcus, quien fuera Presidente del Consejo de Administración de la cadena de almacenes Neiman-Marcus ha dicho: “El principal problema que enfrentan las empresas es hacer que los directivos se regresen a trabajar, observando a sus clientes y a su producto. Demasiados directivos le dedican mucho tiempo a reuniones de planeación a largo plazo, están muy ocupados jugando golf, al punto de no saber qué es lo que comentan los clientes o cómo se les trata. No van a la línea de producción para saber cómo se manufactura el producto, cómo los compradores van llenando los anaqueles. Como resultado, nos hemos preparado perfectamente para irnos de bruces.”

 

Un comentario adicional. Conocer y entender, mediante una cuidadosa observación, los intereses, necesidades y deseos de aquellos a quienes se pretende liderar, es el primer paso que bien podríamos resumirlo como empatía. Empatía, esa palabra que comparte raíces etimológicas con antipatía (alguien que nos cae mal) y también con simpatía (alguien que nos cae bien) empatía no es que nos caiga bien o mal, es que lo entendamos, que “vibremos” a su misma frecuencia. Carlos Llano, profesor fundador y primer director del IPADE, así lo afirma en su artículo sobre liderazgo anamórfico (todos los liderazgos pueden asumir distintas formas, distintas configuraciones, pero todos tienen también dos características en común: empatía y pericia. Todos los líderes son empáticos y todos son expertos en algo).

 

De la empatía ya hemos hablado pero, ¿y la pericia? Por un lado, ésta es necesaria porque el líder siempre “sabe más” aunque sea sólo en un campo definido. El líder se vuelve inabarcable, como afirma Joan Ginebra en sus estudios sobre liderazgo. Pero no sólo se trata de saber más sino de haber recorrido el camino que lleva a lograr esa pericia, quien lo haya logrado sabe lo que significa proponerse algo arduo (Carlos Llano defines a la pericia como el Dominio maestro de un área funcional) la pericia se deriva siempre del trabajo constante. Lorenzo Servitje, fundador de Bimbo, galardonado empresario y filántropo reconocido, se define a si mismo como “un buen panadero”.

 

Hace algunos años, la entonces directora de admisiones de la escuela de negocios de Harvard, me habló de sus criterios de admisión. Le preguntaba por el proceso de selección de candidatos para el MBA, que recibe a estudiantes relativamente jóvenes con poca experiencia laboral con pocos logros profesionales espectaculares. ¿En qué se fijan entonces, aparte del resultado de su examen y sus calificaciones de licenciatura? Pues precisamente en la pericia, la pericia que se mide en logros y que se relaciona con el liderazgo. Si han sido líderes en el movimiento scout, si obtuvieron su certificación como buzos, si tienen una colección (y son expertos) en numismática, filatelia o algún otro tema, si aprobaron el curso de socorristas de la Cruz Roja, en fin, si lograron llevar a cabo estas actividades (u otras similares), significa que tienen pericia en ello y, en su opinión, estos aspirantes han sabido “pagar el precio” que significa lograr la excelencia en algo (que no es otra cosa que la pericia), y estarán mejor preparados para afrontar los estudios del master en la prestigiosa institución en la que ella presta sus servicios